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姜博士戰略財富說 | 放棄幻想 準備戰斗：民營企業如何活過下半場 主題： 發布時間： 2023-11-09 15:38:42
在過去，生意也會有起有落，但只要咬咬牙，堅持一下也就過去了，可最近這幾年，不少企業有一種無力感，感覺自己像是被逼入了一個角落，怎么掙扎也難以走出去。是的，近些年不少企業面前的問題，有點像趙本山小品中流行的那句話：“人（企業）活著，但錢沒了”。這時候，方向就變了，企業最重要的問題，可能不是如何發展，而是如何尋找出路，“活下去”。但是，也有不少企業的掌舵者與核心高管，覺得眼前的困難只是“疫情后遺癥”導致的結果，他們仍然在幻想著，經濟大環境會像過去一樣再度繁榮，他們不知道，過去那種大干快上的高速經濟發展階段，已經一去不復返了，他們更不愿意承認一個現實，那就是經濟的下行并不是疫情導致的，疫情只是強化了經濟下行的趨勢。一句話，經濟高速增長的上半場結束了，我們正在進入以經濟下行，或者說波浪式下行為主要特征的長周期階段，我把這一階段叫“下半場”。做為一個戰略專家，我很早就開始這一問題，我想提出一個解決方案，那就是民營企業怎么活過下半場？如何學會賺下行周期的錢？任何時代，都有優秀的企業!如何在下半場不死，進而突破周期致力于成為行業細分市場的領導者？在《活過下半場》這本書中，我提出了一系列的戰略理論與操作方案：
第一個戰略操作方案：戰略決策利潤
在本書中，我提出了一個觀點，那就是在經濟高速增長的上半場，戰略的價值可能只占到20%，而在經濟下行的下半場，戰略的價值就會占到80%以上。比如大家熟悉的三國，如果把劉備的事業當成一家公司，那么，劉備做出選擇諸葛亮這樣一個戰略決策，從盈利的角度看，這一決策幾乎占了這家公司80%的盈利。在轉折點來臨的時候，通過戰略決策做正確的事，所帶來的收益，遠遠大于一切努力與奮斗，或者說，沒有任何失敗與損失，能夠與戰略決策的失誤相比。"那戰略決策的責任人是誰？是企業的領導者與核心團隊，下半場公司的虧損與興盛，80%的責任在領導者與核心團隊，與團隊與員工基本沒有太大關系。決策不僅僅是你的權利，更是你的責任。只有明確自己的責任，才能真正帶領企業走向成功。當你作為一個企業領導者，當你面臨著業績不佳，市場環境困難，競爭對手壓迫的時候，你需要的不是沖向戰場，去指揮團隊成員如何打仗，而是要問自己：我是不是在逃避決策的責任？你的時間在哪里，你的成就就在那里，企業負責人，在目前這一階段，要把時間花到對公司未來的思考上，不要用業務來指揮戰略，用手腳來指揮大腦，用勤奮對沖戰略。為此，我建議，每一家公司的負責人與核心團隊，都要召開自己公司的 “遵義會議”，明確未來長周期的戰略方向，這才是當務之急。當我們想賺錢的時候，不要忘了，一定有人在花錢。有人花錢，你才能賺錢，所以，我提出了一個戰略等式：賺錢=花錢=客戶價值=自我價值。這個戰略等式，我稱之為“戰略業績定律”。戰略業績定律，在于指出了一個真相，那就是所謂的“賺錢”，是從自我的角度看的，但如果花錢人的角度看，只有你給花錢的提供了獨特的價值，他才會花錢，你也才會賺錢。戰略業績定律，在這里強調的是，經濟下行并不意味著賺錢難，而是意味著，我們如何給經濟期間的客戶創造獨特的價值，市場的收縮是相對的，或者説，所謂市場收縮消費收縮，收縮的是那些“機會型消費”，對于剛需，對于獨特的價值需求，那就是人類生存的意義，不僅不會收縮，反而會擴張。一旦那些一直在致力于為客戶創造價值的公司，明白了經濟下行，不過是在擠資產泡沫，不過是在淘汰那些“攪局”的“套利者”，那么，經濟下行反而是一件好事，因為市場的需求泡沫被擠掉了。要知道，企業的生產體系，客戶是需求體系，這兩個體系是一個問題的兩面，企業的供應泡沫，與消費的需求泡沫一定是同時存在的。所謂的經濟下行，就是讓客戶的需求泡沫減少或消失，而讓客戶回歸理性。而偉大的公司，一定是在客戶理性的消費需求中成長起來的，一個真實而理性的市場，正是一家偉大公司誕生的土壤。為什么最近幾年，很多企業發現“賺錢”出了問題？發現錢越來難賺？原因就在于他們把戰略業績定律從中間一分為二，他們只注意到了“賺錢=自我價值”，沒有注意到“花錢=客戶價值”，只強調如何賺錢來體現自我價值，沒有強調如何為客戶創造價值，讓客戶愿意花錢。從戰略業績定律，即“賺錢=花錢=客戶價值=自我價值”出發，我們有沒有注意到一個因果循環？正是上半場割裂了戰略業績定律，把賺錢與客戶價值從中斷裂，導致在下半場很多企業突然發現，錢不好賺，或者說，賺不到錢了。所以，我提出，目前中國企業的主要矛盾，是一大批企業用上半場百米短跑的思維，去參與下半場的馬拉松比賽，而且居然還信心滿滿地想贏！短跑思維，就是利己的賺錢思維，馬拉松思維，就是從利他的客戶價值思維，為此，我提出了一個企業賺錢心法：向外求不得時向內求，賺錢賺不到時，去利他。已然來臨的經濟下行長周期，到底有多長？我們每個人都希望明天就結束，明天就迎來復蘇與繁榮，但經濟自有其規律性。我專門寫了一章（第六章《下半場是持久戰，從“論持久戰”中讀懂中國》），來講我是如何把握未來長周期的。我的建議是把它當成認識中國的方法論來讀，任何偉大的戰略思想，一定包含著對社會文化與結構的深刻洞察。參照《論持久戰》，我把經濟下行的長周期也分為三個階段，，而我們現在所處的階段，就是第一階段——戰略防御階段。這一階段的重要標志，就是感到困難重重，無從下手，對未來看不清，陷入迷惘，這時候企業到底應當怎么辦？
在《論持久戰》中，明確指出戰爭的目的，是要消滅敵人保存自己，我們提出企業要進行的“聚焦之戰，”目的就是要企業收縮陣線，聚焦打造核心競爭力——為客戶創造獨特價值，建立企業卓越的團隊執行力，進而形成企業盈利護城河。有了這個盈利護城河，同時也就有了進攻的支點，企業憑借這一支點，就可以形成杠桿效應，“給我核心競爭力這個支點，我就可以撬動地球”。企業在經濟形勢好的時候，有形勢好的做法，在形勢不好的時候，有形勢不好的做法。經濟形勢好的時候，容易做一家賺錢的公司，經濟形勢不好的時候，適合于做一家偉大的公司。為什么？經濟形勢太好了，什么樣的公司都能存活，什么樣的人都能賺錢，魚目混珠，好壞難分。相反，在經濟形勢不好的時候，做公司就要憑真本事，就要靠腦子打仗，這樣的公司，天然就有了偉大公司的基因。小巨人戰略工程的提出，很大程度是受日本經濟的啟發。與歐洲與美國的情況不同，中國與日本一樣，都是傳統的農業國。日本百年以上的企業大約有30萬家，日本人口問題大約是1.2億，這30萬家企業支撐日本經濟的基礎。中國的人口是日本的十倍多，如果中國能夠有300多萬家中小企業，像日本的百年老店一樣持續百年，那么，我覺得中國經濟就有了一個堅實的基礎。這就是我提出“2035小巨人戰略工程”的由來，我希望在2035年，經濟下行的困難反而幫助我們，打造出一批致力于成為行業細分市場領軍者的隱形冠軍，他們不追求做大做強，而是追求“小而強”。這里的小，不是指的規模，而是指的細分市場，就像美國西南航空公司一樣，去做了一個很小的細分市場：短途飛行，做到極致，反而做出了一個大市場，成為一家國際級的優秀公司。我相信，在每一個行業的某一個細分領域，都有一批老老實實在做企業的公司，他們一直都在致力于行業的發展與客戶價值，但是過去浮躁的商業環境，讓劣幣驅逐良幣，或者讓良莠不分。現在經濟下行期，恰恰是這些公司大顯身手的好機會，而且經濟下行的長周期也給了他們一個奉行長期主義的環境，他們可以通過五年，十年甚至更長時間，聚焦行業的某一個細分市場，通過核心競爭力的打造，進而成為這個行業細分市場的世界級公司。我是學社會學的，從長周期看中華民族這幾千年的歷史，會發現改革開放這幾十年，是中華民族少有的繁榮之年，也是鴉片戰爭之后，我們這個民族再一次站到世界前列的歷史性機遇。這一次繁榮最大的特點，是中國企業的強大，特別是民營企業占到企業總數的99%以上，所以，做為一個服務民營企業的咨詢師，我內心有一種強烈的使命感，那就是為民營企業在民族復興中成為主力軍貢獻自己微不足道的力量。一句話，戰勝危機最好的辦法，就是比危機活得長，如何才能活得長？這本書就是要致力于對這一問題作出回答，而這一問題的回答，遠不是哪一個人的事，需要你，我，以及全社會共同的努力，才能向時代交出一份對得起歷史的答卷。
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