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在企業(yè)的管理實(shí)踐中，績效管理是個“燙手山芋”---所以有句話叫做“不用績效的公司會死？亂用的公司死得更快！”
所以企業(yè)沒有績效管理，萬萬不行；有了績效管理，麻煩不斷；考也不對，評也不是；往往陷入老板不認(rèn)可，管理者不買賬，HR不耐煩，員工不滿意的境地。
■ 老板：公司都快負(fù)盈利了，為啥個個都是優(yōu)秀？ ■ 管理者：又到月底，煩死了，一堆表格，一堆數(shù)據(jù)，還得面談！ ■ HR：嘴皮子都快磨破了，催了多少遍，就是交不上來！ ■ 員工：反正也就一個A，這次又該輪到誰做C了？
一幅幅不同的眾生相，生動的展示了在組織內(nèi)部績效管理面臨的尷尬境地！
作為一個世界級的管理難題，績效管理也是一把雙刃劍，---用的好，可以推動企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提升；用不好可能會傷筋動骨，自廢武功！
尤其是隨著烏卡時代的到來，一切變得不確定：外部世界復(fù)雜多變，新生事物看不懂，未來看不清。這個軍事術(shù)語（VUCA，早在1995年美國軍事戰(zhàn)爭學(xué)院就將未來世界稱為VUCA：動蕩無常、復(fù)雜模糊）逐漸被商界和管理界用來描述當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境和時代特征。新技術(shù)如大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能；新業(yè)態(tài)如電子商務(wù)、移動支付、共享經(jīng)濟(jì)、新零售，多種互聯(lián)網(wǎng)+的新商業(yè)模式，對未來而言都僅僅是冰山一角。變化是持續(xù)的，而且變化的速度之快，時代在淘汰我們的時候連個招呼都不會打一聲！
從績效管理的角度看待不確定性
■ 首先是企業(yè)未來發(fā)展的方向看不清，戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，企業(yè)的績效目標(biāo)和指標(biāo)就失去了可靠的來源，很難有效設(shè)定； ■ 其次，影響績效的因素是復(fù)雜多樣的，個人績效往往不完全取決于個人努力的結(jié)果，而更有賴于團(tuán)隊(duì)協(xié)同共創(chuàng)價(jià)值的結(jié)果； ■ 再次，現(xiàn)在我們所面臨的管理對象，知識型員工越來越多，他們的工作方式更多的以知識型勞動、創(chuàng)新型勞動呈現(xiàn)，而知識型和創(chuàng)新型勞動的成果表現(xiàn)方式多種多樣，難以衡量。如何衡量創(chuàng)新和知識型績效成為一個新課題；
還有我們很多優(yōu)秀企業(yè)都是運(yùn)用“高壓力”、“高績效”、“高回報(bào)”，“三高文化”驅(qū)動員工不斷創(chuàng)造高績效！那么問題來了，在創(chuàng)新與人力資本驅(qū)動的時代，這種“三高文化”是否會抑制創(chuàng)新？是否適應(yīng)現(xiàn)在移動互聯(lián)的要求和共享經(jīng)濟(jì)的要求？80后，90后，甚至95后，00后是否還會買“三高績效文化”的單？……
KPI和OKR的拉鋸戰(zhàn)
所以在不確定時代，績效管理究竟面臨什么困境？是什么如鯁在喉，成為績效管理突破的瓶頸？帶著這些問題，我們先來討論一下近來被大家熱議的“KPI和OKR的拉鋸戰(zhàn)”！
近年來，績效管理幾乎成為了組織管理的雷區(qū)，很多企業(yè)的管理者都在抱怨企業(yè)的績效管理越來越難做：KPI已經(jīng)過時！該使用OKR取代KPI了……近些年，關(guān)于OKR和KPI的討論不絕于耳。與當(dāng)年的索尼類似，越來越多的企業(yè)績效管理似乎走入了泥潭，而OKR的出現(xiàn)讓企業(yè)抓住了一根救命稻草！問題是，OKR真的能夠取代KPI嗎？OKR與KPI之間真的是相煎何太急的關(guān)系嗎？為什么現(xiàn)在KPI受到質(zhì)疑，OKR受到追捧？讓我們先來好好的認(rèn)識一下，這兩個一脈同源而又各有偏重的績效管理工具！
兩者都強(qiáng)調(diào)目標(biāo)，看似同源，但是他們的管理思想和理論基礎(chǔ)有著本質(zhì)上的區(qū)別：
什么是KPI
KPI（Key Performance Idicator）即關(guān)鍵績效指標(biāo)，它是一種可量化的、事先被認(rèn)可的、用來反映組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的重要指標(biāo)體系。它的理論基礎(chǔ)是意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的二八原理，也就是抓關(guān)鍵績效。它實(shí)際上是對企業(yè)戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素的提煉和歸納，把他們轉(zhuǎn)化為可衡量或者可行為化的指標(biāo)體系。KPI的本質(zhì)是一種績效考核工具，是從結(jié)果上考核績效，不關(guān)注過程，一切用指標(biāo)說話。
Part1 KPI有幾個顯著的特點(diǎn)
一、KPI對“實(shí)現(xiàn)路徑已知”、“最優(yōu)實(shí)踐被驗(yàn)證”、“結(jié)果和任務(wù)的邏輯關(guān)系清晰”的工作更適合進(jìn)行衡量和驅(qū)動
這里需要注意的是這些成功要素是“事先確定和認(rèn)可的”，也就是說這些成功要素是被驗(yàn)證過的已知路徑，是當(dāng)前實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的最優(yōu)實(shí)踐，任務(wù)和結(jié)果之間的邏輯關(guān)系非常明確，所以只要找到符合能力要求的人做簡單的任務(wù)執(zhí)行，也就是過程類指標(biāo)和能力類指標(biāo)滿足，則結(jié)果類指標(biāo)就可以達(dá)成。所以在這個理論基礎(chǔ)上，KPI更適合衡量和驅(qū)動那些“勞動密集型的工作”。因?yàn)槲覀冎涝趺醋鍪怯杏玫�，怎么做是有害的，那么給出相應(yīng)的獎懲措施，鼓勵正確的行為，盡量減少錯誤的行為，這種胡蘿卜加大棒的管理方式就能有效提高績效。可是，假設(shè)我們回到知識型工作，就會發(fā)現(xiàn)KPI不僅不能很好的管理這部分工作，甚至還會產(chǎn)生副作用。給大家舉個例子：
特斯拉的創(chuàng)始人埃隆﹒馬克思，曾經(jīng)創(chuàng)立過一家太空探索技術(shù)公司，這家公司以驚人的魄力進(jìn)軍航空領(lǐng)域，成功研發(fā)出可部分重復(fù)使用的火箭，使更低成本的火箭發(fā)射成為可能。
試想一下，這類任務(wù)如果用KPI會怎么樣？這件事之前從來沒有人做過，大家都不知道怎么做才能夠成功，假如這個時候，在人的選拔上，我們將能力類指標(biāo)卡死，卻不知道這樣的能力是否對這些工作真的有幫助和適合；給工程師們一組過程類的KPI讓他們嚴(yán)格遵守，不能有其他做法；績效考核結(jié)果直接關(guān)聯(lián)工程師的薪酬和職級晉升……這些工程師肯定不會去做其他潛在的有效嘗試，也會覺得每天沒有辦法發(fā)揮自己的智慧和才能，按現(xiàn)有做法生搬硬套的執(zhí)行，做不出成績也會非常沮喪，慢慢的人才也就流失了，整個項(xiàng)目不得不遭遇滑鐵盧……這種“造火箭”式的知識型工作，在我們的身邊越來越多，我們進(jìn)入越來越多的“無人區(qū)”，所有的新市場、新產(chǎn)品、新模式、新技術(shù)、新嘗試、新變革都充斥在我們的業(yè)務(wù)當(dāng)中，再加上復(fù)雜多變的外部環(huán)境，讓完成路徑的難度指數(shù)不斷攀升……
所以在知識型工作的驅(qū)動上，KPI是失效的，除非這些知識型工作路徑已知，并且實(shí)踐成功，能夠通過流程分析梳理出SOP，并將現(xiàn)階段的最優(yōu)實(shí)踐分解成過程類指標(biāo)，將對人員的關(guān)鍵勝任要求形成能力指標(biāo)，當(dāng)這些指標(biāo)都完成了，預(yù)期的結(jié)果類指標(biāo)就能幫助我們達(dá)成較好的預(yù)期成果。
二、KIP的目的是以“關(guān)鍵績效”為牽引，強(qiáng)化組織在某些關(guān)鍵績效領(lǐng)域的資源配置和能力，使全員的行為聚焦在成功的關(guān)鍵要素和重點(diǎn)問題上。
KPI與經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算相配合，基于非對稱資源的配置原則，在關(guān)鍵戰(zhàn)略成功要素上集中強(qiáng)化配置資源，從而驅(qū)動戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對于很多在行業(yè)中屬于老二、老三的追趕型企業(yè)而言，要趕超一流標(biāo)桿，KPI有利于將企業(yè)資源和人才集中強(qiáng)化配置在關(guān)鍵領(lǐng)域，在競爭對手的薄弱環(huán)節(jié)上，集中優(yōu)勢兵力，飽和進(jìn)攻，撕開一個口子，殺出一條血路，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。
三、聚焦戰(zhàn)略，能夠承接戰(zhàn)略意圖，并且通過可視化的指標(biāo)體系監(jiān)控戰(zhàn)略落地的情況。
KPI指標(biāo)體系是一個企業(yè)的體檢表，從不同的維度對企業(yè)的運(yùn)營表現(xiàn)進(jìn)行監(jiān)控，于是這些指標(biāo)需要分解下去，找到它的“監(jiān)護(hù)人”，來保證他們的健康。通過數(shù)據(jù)的采集來判斷我們的企業(yè)哪里比較好，哪里出現(xiàn)了問題，哪里需要進(jìn)一步檢查，哪里需要調(diào)理，來恢復(fù)健康的狀態(tài)。但是能否恢復(fù)“健康”，源于企業(yè)“日�！钡慕�(jīng)營活動，它取決于“監(jiān)護(hù)人”是否能夠緊盯目標(biāo)，并對過程進(jìn)行管理。
四、績效考核結(jié)果與獎金、晉升、人員淘汰墻掛鉤
績效考核結(jié)果一旦與物質(zhì)激勵掛鉤，就意味著績效要跟績效分?jǐn)?shù)結(jié)合，績效分?jǐn)?shù)要與獎金等掛鉤，就會造成扣分就會扣獎金。員工的包袱會很重，礙于年終獎、加薪的目的，不愿意去設(shè)有挑戰(zhàn)的目標(biāo)。同時也不愿意主動去承擔(dān)今年看不到成效，但是對明年有幫助的事情。
同時管理者在打分的時候也會有所顧忌，為了保障員工的獎金，就會出現(xiàn)各種不公正和偏頗，滋生很多文化的問題。
所以，推行KPI的企業(yè)，一般都有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織相對穩(wěn)定，崗位職責(zé)相對清晰，業(yè)務(wù)運(yùn)作流程化、標(biāo)準(zhǔn)化。因此，在工業(yè)文明時代，外部環(huán)境相穩(wěn)定，未來可預(yù)期，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可預(yù)先準(zhǔn)確確定，KPI是一種非常有效的戰(zhàn)略管理工具，也是有力的戰(zhàn)略落地工具。
什么是OKR
OKR是“Objective and Key Results”的簡稱，也就是目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果。它源自于1954年彼得﹒德魯克在《管理的實(shí)踐》中提到的“目標(biāo)管理和自我控制”，1971年英特爾的創(chuàng)始人安迪﹒格魯夫啟動的iMBO的方法，就是OKR的原型。到1999年約翰﹒杜爾把這套方法帶給了谷歌，形成了今天的OKR。大概在2013年年底，OKR傳到國內(nèi)，逐漸的受到追捧，開始流行起來，國內(nèi)的豌豆莢、知乎等公司開始使用OKR的管理模式。
Part2 OKR有哪些特點(diǎn)？
一、 OKR不是事后警察，而是通過有效的過程管理，在問題發(fā)生前將“病痛”解決掉，重在預(yù)防，而不是在得病之后再去治療。
OKR是基于未來，在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中，時刻提醒團(tuán)隊(duì)和個人當(dāng)前的目標(biāo)和任務(wù)是什么，完成到了哪種程度，應(yīng)該做哪些調(diào)整，讓員工為目標(biāo)而工作，而不是為指標(biāo)而工作。OKR是對目標(biāo)執(zhí)行的有效監(jiān)控和跟蹤，及時調(diào)整關(guān)鍵結(jié)果，而不是調(diào)整目標(biāo)。
二、 OKR是以終為始的思路，關(guān)注的是關(guān)鍵結(jié)果。它是一種“產(chǎn)出導(dǎo)向”。
什么是“結(jié)果”？結(jié)果必須明確可衡量，否則我們?nèi)绾闻袛嗍沁_(dá)成了目標(biāo)。結(jié)果一定“結(jié)果”，而不是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取的行動，因?yàn)檫@些行動是否能夠有效的支撐目標(biāo)沒有被驗(yàn)證，有可能需要不斷的調(diào)整。只有目標(biāo)真正得到產(chǎn)出了，有了成果，才算“結(jié)果”。所以O(shè)KR關(guān)注是否取得了成果，而不僅僅是事情做了沒有。一場發(fā)布會經(jīng)過幾個月的籌備，付出了多少辛苦，這些都不是結(jié)果；結(jié)果應(yīng)該關(guān)鍵且有價(jià)值，發(fā)布會吸引來多少觀眾、媒體也是明確可衡量的結(jié)果，但是觀眾都是目標(biāo)客戶或者潛在合作伙伴嗎？媒體能把產(chǎn)品信息傳遞給合適的群體嗎？在KR的選擇上，要找到真正體現(xiàn)目標(biāo)價(jià)值的關(guān)鍵結(jié)果。
同時，OKR強(qiáng)調(diào)，KR必須服從O。如果你的O是“要讓用戶喜歡我們的產(chǎn)品”，但你執(zhí)行的KR手段違反了這一點(diǎn)，比如你把用戶原本在一個網(wǎng)頁上就能完成的事情分到幾個網(wǎng)頁上完成，增加了頁面瀏覽量，但是誰都看的出來，客戶更不喜歡我們的產(chǎn)品了，所以這個手段就違反了既定的目標(biāo)。所以，既然KR是為O服務(wù)的，它就可以在過程中調(diào)整，最終能支撐O的實(shí)現(xiàn)。
三、OKR承認(rèn)外部環(huán)境是復(fù)雜多變的，過去的成功經(jīng)驗(yàn)在當(dāng)前不一定仍然有效，看似遙不可及的事情也不一定做不到。
因此，往往目標(biāo)會嘗試用鼓舞人心的表達(dá)，對目標(biāo)的設(shè)定是一個方向，一個區(qū)間，而不是具體的值，這就給人們保留了更多嘗試和創(chuàng)新的空間；同時關(guān)鍵結(jié)果百分百完成的標(biāo)準(zhǔn)極具挑戰(zhàn)性。一方面，OKR鼓勵敢于“亮劍”，或許可以取得更好的結(jié)果，而一旦做到，將是巨大的進(jìn)步；另一方面，OKR不會限定達(dá)成目標(biāo)所采取的具體策略和行動，給人以廣闊的創(chuàng)新空間。
四、 OKR和績效考核分離，把績效考核教給peer review（員工評估，相當(dāng)于中國的360度評價(jià)）來做。
而針對KR的執(zhí)行情況，往往通過周計(jì)劃和周報(bào)等方式只做回顧，不做評估，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為核心。OKR的完成分?jǐn)?shù)不重要，朝著目標(biāo)的方向去努力，才是重要的。它的目標(biāo)與KPI不同，OKR的目標(biāo)是來自員工的野心，來自于對績效的一種挑戰(zhàn)。所以完成100%并不意味著優(yōu)秀，完成70%才優(yōu)秀。為什么？完成100%說明目標(biāo)制定的沒有野心，不夠挑戰(zhàn)性。所以O(shè)的制定不追求精準(zhǔn)，其結(jié)果主要是用于衡量員工是否稱職，及員工如何圍繞目標(biāo)方向做改進(jìn)。
五、OKR是公開透明的，激發(fā)員工自我驅(qū)動，促進(jìn)協(xié)同，讓員工獲得相互認(rèn)同。
OKR所有的內(nèi)容和達(dá)成的結(jié)果都是公開的，一方面激發(fā)員工的自我承諾，讓員工產(chǎn)生無形的壓力，一旦OKR和進(jìn)度公示，在群眾的火眼金睛下，哪個員工會消極怠工呢；同時促進(jìn)協(xié)作，有利于跨部門的橫向一致性，每個部門的工作都需要其他部門的配合，公開透明能減少很多溝通成本和誤解，你可以隨時了解其他團(tuán)隊(duì)的工作方向和進(jìn)度，也能促進(jìn)平行協(xié)同，最終實(shí)現(xiàn)組織的大目標(biāo)。
一張表看懂KPI和OKR的差異點(diǎn)對比
KPI并不過時 OKR和KPI如何在企業(yè)中“枝葉相持”
其實(shí)任何的工具方法，都有它的利弊，都有它的適應(yīng)性，兩者不存在相互替代的關(guān)系，而是可以相向并行，甚至可以融合使用。對處于產(chǎn)業(yè)相對成熟，競爭格局初步形成，商業(yè)模式穩(wěn)定有效，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)清晰明確，組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，崗位職責(zé)分明的企業(yè)，對流程性、規(guī)律性、標(biāo)準(zhǔn)化的工作，或者處于趕超標(biāo)桿企業(yè)的，企業(yè)內(nèi)部需要適度競爭淘汰以激活人的企業(yè)，KPI仍然是更重要的考核工具與績效管理工具。
很多新興的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)不成熟，商業(yè)模式屬于探索期，企業(yè)的戰(zhàn)略方向不明確，處于探索期，或者企業(yè)處于轉(zhuǎn)型期，戰(zhàn)略目標(biāo)沒法明確確定，組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，業(yè)務(wù)工作的創(chuàng)新性強(qiáng)，企業(yè)內(nèi)部需要大量平行協(xié)同與合作，比如存在項(xiàng)目制運(yùn)作……這類需要更多的發(fā)揮員工的主動性和創(chuàng)造性的行業(yè)或者企業(yè)，OKR是更適合的績效管理方法和工具。
而KPI實(shí)質(zhì)上也不會過時，因?yàn)楹芏喈a(chǎn)業(yè)逐步也會變得成熟，也會變得有規(guī)律，也會變的可預(yù)期。當(dāng)行業(yè)變的成熟、可預(yù)期，目標(biāo)變的明確清晰的時候，KPI又能起到很大的作用。有時這兩種方法也可以交替應(yīng)用，相互轉(zhuǎn)化。當(dāng)未來看不準(zhǔn)，企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)屬于多選項(xiàng)的探索期時，可采用OKR，戰(zhàn)略和新業(yè)務(wù)一旦看準(zhǔn)了，多選項(xiàng)變成單選項(xiàng)時，就可以用KPI，集中配置資源在確定的戰(zhàn)略目標(biāo)上。
所以我認(rèn)為，OKR和KPI是可以在企業(yè)中“枝葉相持”的，適合不同的企業(yè)，適合企業(yè)不同的發(fā)展階段，在同一個企業(yè)針對不同類型的員工，有的可采用KPI ，有的可采用OKR。
同時，KPI是OKR的來源。KPI能反應(yīng)一個組織、團(tuán)隊(duì)和個人成功的關(guān)鍵指標(biāo)，所以KPI必然會成為OKR的來源。但KPI不等于OKR，因?yàn)镺KR更聚焦，只會選擇那些需要更多投入、更加優(yōu)先的指標(biāo)。OKR會使KPI完成的更好。因?yàn)镵PI是OKR的基礎(chǔ)，而且OKR比KPI更富有挑戰(zhàn)性，所擔(dān)負(fù)的期望更高，這樣必然要求改善、創(chuàng)新和突破，再加上持續(xù)跟蹤，產(chǎn)生的結(jié)果會更好。
總之，無論是采用KPI，還是OKR，歸根結(jié)底是能夠適應(yīng)組織發(fā)展的需要，能夠幫助組織建立高績效的企業(yè)文化。OKR和KPI兩者誰都無法真正的替代對方，找到適合公司的績效評估方法，才是最重要的事！ |
